Sau khi đại dịch Covid-19 bùng phát, hầu hết các công ty đều dành phần lớn thời gian tập trung vào công nghệ số nhằm củng cố trải nghiệm khách hàng (Customer Experience-CX), những công nghệ mới này đã thúc đẩy sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận IT với các ngành kinh doanh trở nên khăng khít hơn bao giờ hết.
Các thương hiệu đã điều chỉnh hành trình của mình để đáp ứng nhu cầu, sở thích của khách hàng đối với các kênh kỹ thuật số. Vậy điểm chung ở đây là gì? Theo nghiên cứu của Accenture, 53% các công ty hàng đầu tiết lộ rằng khách hàng luôn mong đợi họ thường xuyên đổi mới, ra mắt các sản phẩm phù hợp hơn.
Công ty đá quý Signet Jewelers được ca ngợi khi cung cấp video tư vấn bán hàng cho khách hàng. Thương hiệu làm đẹp Estee Lauder đã nỗ lực sử dụng tính năng thực tế ảo tăng cường (AR) để cho phép người tiêu “dùng thử” trang điểm trực tuyến.
Thương hiệu PVH của Calvin Klein và Tommy Hilfiger đã thúc đẩy doanh số thương mại điện tử bằng cách ưu tiên khả năng ship-from-store (Giao hàng chéo từ các cửa hàng khác nhau) và tiếp thị chuyển đổi (Web conversion - hành vi chuyển đổi khách truy cập trang thành khách hàng trả tiền trên thiết bị di động), trong khi Ralph Lauren đã số hóa trải nghiệm cửa hàng của mình.
Đối với một số nhà lãnh đạo IT, việc nắm bắt được cảm nghĩ của khách hàng về các điểm chạm kỹ thuật số (digital touchpoint) là rất quan trọng trong việc giảm thiểu “silo thông tin”.
Đây là một vấn đề hóc búa đối với nhiều doanh nghiệp vì “silo thông tin” là một hệ thống quản lý thông tin không thể tự do giao tiếp với các hệ thống quản lý thông tin khác. Giao tiếp trong silo thông tin luôn theo chiều dọc, khiến hệ thống khó hay không thể làm việc với các hệ thống không liên quan.
AJ Sunder, đồng sáng lập và CIO của RFPIO (công ty phát triển phần mềm dựa trên điện toán đám mây có trụ sở tại Ấn Độ) đã rà soát những trao đổi nội bộ giữa khách hàng và nhân viên trong hệ thống CRM của công ty và trên phương tiện truyền thông mạng xã hội.
Đây được cho là cách tốt để thông báo cho các đồng nghiệp kinh doanh về cách các sản phẩm của công ty tiếp cận với khách hàng. “Vai trò của CIO là đảm bảo các quy trình này được tích hợp đúng cách”, ông Sunder nhấn mạnh.
Tại đây các nhà lãnh đạo IT khác chia sẻ công việc của họ để thúc đẩy CX số:
1. Walmart cải tiến quy trình thanh toán của khách
Trong suốt khoảng thời gian đại dịch, Walmart, nhà bán lẻ lớn nhất Hoa Kỳ đã đẩy nhanh kế hoạch giảm thiểu bất đồng trong trải nghiệm thanh toán của khách hàng bằng cách hiện đại hóa cả nền tảng giám sát tổng thể (core platforms) và lập trình giao diện website (front-end).
 |
| Ông Wes Sweet, phó Chủ tịch phụ trách Công nghệ toàn cầu của Walmart. Ảnh: CIO |
Theo ông Wes Sweet, phó Chủ tịch phụ trách Công nghệ toàn cầu của Walmart, hệ thống công nghệ với tên gọi là Cloud Powered Checkout (CPC), đang mang lại thành công đến với các cửa hàng bán lẻ Big-Box (Big-Box Retailer - một cửa hàng bán lẻ rất lớn, cung cấp nhiều loại sản phẩm cho khách hàng của mình), giúp khách hàng hoàn thành quá trình thanh toán một cách nhanh chóng bên cạnh đó hỗ trợ các cộng tác viên bán hàng phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.
CPC tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch không chỉ trong hệ thống thu ngân và tự thanh toán mà còn trong tính năng Scan and Go - trải nghiệm tự thanh toán trên thiết bị di động mà người tiêu dùng sử dụng thông qua ứng dụng Walmart. Nền tảng này thay thế một hệ thống đã tồn tại hàng thập kỷ được viết bằng ngôn ngữ lập trình C, một ngôn ngữ lập trình mà ngày nay không còn được giảng dạy rộng rãi.
Ông Sweet cho biết kiến trúc dựa trên Java và Microservices của CPC sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn khi thích nghi được với các loại phần cứng và kiến trúc đa dạng khác nhau.
Ngoài ra, các giao diện lập trình ứng dụng “plug-and-play” của CPC cho phép nhóm công nghệ của Walmart “luôn sẵn sàng khi doanh nghiệp xuất hiện trên một thị trường mới”
CPC được lấy cảm hứng bởi môi trường điện toán đám mây kết hợp (hybrid cloud) của Walmart, sự kết hợp giữa các máy chủ ảo dùng riêng (private cloud) và cơ sở hạ tầng đám mây công cộng (public cloud) của Microsoft Azure, cũng như các hệ thống điện toán biên (edge systems) giúp xử lý thông tin nhanh hơn tại các hệ thống thanh toán và máy chủ trong cửa hàng. CPC hiện đang được sử dụng phổ biến trong tất cả các cửa hàng, câu lạc bộ ở Hoa Kỳ và hầu hết các thị trường toàn cầu.
2. Ally Financial theo đuổi sức mạnh cá nhân hóa
Dưới sự dẫn dắt của ông Sathish Muthukrishnan, Giám đốc Thông tin, Dữ liệu và Kỹ thuật số của công ty tài chính Ally Financial (Mỹ) đã tăng cường tập trung vào CX. Kể từ khi gia nhập công ty vào năm 2020, Muthukrishnan đã luôn đặt mục tiêu nhắm vào thiết kế và trải nghiệm người dùng với nhóm công nghệ của mình và giám sát một số sáng kiến nhằm cải thiện cách mà khách hàng tương tác với công ty.
 |
| Ông Sathish Muthukrishnan, Giám đốc Thông tin, Dữ liệu và Kỹ thuật số của công ty tài chính Ally Financial (Mỹ). Ảnh: CIO |
Một sáng kiến đang được áp dụng đó là Ally Next - cho phép khách hàng tùy chỉnh cách họ hiển thị các dịch vụ trực tuyến của Ally dự trên sở thích của họ thông qua thiết bị di động. “Đó là việc đưa sức mạnh của trải nghiệm số vào tay khách hàng”, ông Muthukrishnan nói.
Ally cũng đang sử dụng rộng rãi trí thông minh nhân tạo (AI) để giúp cắt lớp các thông tin nhằm cung cấp dịch vụ được cá nhân hóa hơn, một phương pháp mà ông Muthkrishnan gọi là "phân khúc người dùng", làm cho mọi người cảm thấy như thể họ là khách hàng độc nhất của Ally. Điều này bao gồm Ally Assist, một trợ lý trực tuyến giúp trả lời các câu hỏi của khách hàng về việc tìm vị trí các máy ATM, số tiền gửi và các truy vấn khác thông qua các kênh kỹ thuật số.
Để thúc đẩy quá trình cá nhân hóa này, Ally đang làm việc với Microsoft để sử dụng máy tính lượng tử (quantum computing) để xử lý một lượng lớn dữ liệu với tỷ lệ lỗi thấp nhất. “Khát vọng của chúng tôi là cung cấp sản phẩm tài chính phù hợp vào đúng thời điểm cho đúng khách hàng với mức giá hợp lý”, ông Muthukrishnan nhấn mạnh.
Trong năm nay, Muthukrishnan đang tìm cách thuê tới 500 nhân viên công nghệ, bao gồm các kỹ sư phần mềm, nhà khoa học dữ liệu và chuyên gia an ninh mạng.
3. Raytheon “trùng tu” văn hóa số
Tập đoàn quốc phòng và hàng không vũ trụ đa quốc gia của Mỹ Raytheon Technologies đã áp dụng một cách tiếp cận toàn diện để phát triển và thử nghiệm “digital threads” (tạm dịch: chuỗi kỹ thuật số).
Cách tiếp cận đó bao gồm kiểm thử Agile (agile test) và phương pháp tiếp cận học tập (learning approach) trong kỹ thuật, sản xuất và chuỗi cung ứng, một sự khác biệt so với các bài thực hành trước đây trong đó phần mềm được “phát triển theo thứ tự”. Các chuỗi kết hợp giúp rút ngắn chu kỳ phát triển, thu thập phản hồi và quá trình lặp lại để giúp tổ chức từng bước xây dựng các tính năng của sản phẩm.
 |
| Ông Bradshaw, người đứng đầu bộ phận Sản phẩm và Kỹ năng số của Raytheon. Ảnh: CIO |
“Đó là nhiệm vụ tiên quyết yêu cầu bắt kịp với sự thay đổi của môi trường và các chuỗi liên kết kỹ thuật số cho phép chúng tôi kiểm tra và xem xét các thiết kế đó một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng hơn”, Bradshaw, người đứng đầu bộ phận Sản phẩm và Kỹ năng số của Raytheon chia sẻ.
Thành quả ban đầu của cuộc “trùng tu” văn hóa số này bao gồm FORGE (Future Operationally Resilient Ground Evolution), một hệ thống xử lý dữ liệu prototype - một phần của hợp đồng trị giá 197 triệu USD với Không quân Hoa Kỳ để nâng cấp kiến trúc dịch vụ cảnh báo tên lửa.
FORGE thu thập dữ liệu và hiển thị nó trên nhiều nền tảng khác nhau để giúp các nhóm DevSecOps (Development Security Operations) xây dựng và hiển thị các ứng dụng mới “gần giống như cửa hàng ứng dụng iPhone”, ông Bradshaw cho biết.
“Thách thức của phương pháp tiếp cận chuỗi kỹ thuật số là gì? Đó là đảm bảo rằng Raytheon xây dựng và kiểm tra phần mềm với “mức độ nghiêm ngặt như nhau khi tốc độ nhanh hơn, Cách tiếp cận này mang lại cho Raytheon cơ hội để cứu nhiều mạng sống hơn cũng như giữ an toàn cho mọi người”, ông Bradshaw nói thêm.
4. Visible dựa vào dữ liệu
Đôi khi các nhà lãnh đạo IT phải dành thời gian để sửa chữa các hệ thống bị lỗi trước khi họ có thể tập trung vào trải nghiệm khách hàng (CX). Đó là trường hợp của ông Himanshu Niranjani, người đã vượt qua nhiều nhiều khó khăn khi gia nhập Visible thuộc sở hữu của Verizon, một công ty khởi nghiệp dịch vụ truyền thông không dây, với tư cách là giám đốc công nghệ (CTO) vào năm 2020.
 |
| Ông Himanshu Niranjani, CTO của Visible. Ảnh: CIO |
Đầu nhiệm kỳ của mình, ông Niranjani đã đứng ra thành lập các nhóm kỹ sư theo quy tắc “hai chiếc bánh pizza” - áp dụng mô hình nổi tiếng của Amazon (Không bao giờ có cuộc họp mà 2 chiếc pizza không đủ để cả nhóm cùng ăn", ý muốn nói số thành viên tham gia cuộc họp không cần quá đông). Tận dụng CI / CD pipelines (Continuous Integration/Continuous Deployment) và các quy trình phát triển dựa trên điện toán đám mây, các nhóm này đã hợp nhất 2 cơ sở mã (Codebases) khi khắc phục hơn 30 vấn đề kỹ thuật có hệ thống.
Trong giai đoạn ông Niranjani giữ chức CTO, Visible đã giới thiệu Blue Glove, sáng kiến xây dựng một chatbot AI để cung cấp dịch vụ khách hàng được cá nhân hóa hơn.
Điều này đòi hỏi phải xây dựng một nhóm dữ liệu mới để tạo ra phần mềm máy học có khả năng giúp khách hàng nhanh chóng nhận được câu trả lời phù hợp nhất cho các câu hỏi của họ, cũng như lường trước thời điểm khách hàng có thể gặp sự cố khi chuyển số điện thoại di động hoặc các vấn đề khác.
Việc này đã giúp Visible tăng khả năng cung cấp các tính năng của sản phẩm và nền tảng lên gấp 10 lần và cải thiện điểm số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng lên thêm 30% so với năm trước.
Ông Niranjani cho rằng thành công của anh ấy là nhờ phương pháp tiếp cận kỹ thuật “có kế hoạch, xây dựng, vận hành, quy mô, phục vụ”, với mục đích cuối cùng rất quan trọng trong việc thúc đẩy xu hướng “sự ám ảnh của khách hàng” (Customer Obsessive - việc doanh nghiệp luôn lấy khách hàng làm xuất phát điểm cho mọi quyết định và ý tưởng sáng tạo).
“Tất cả mục tiêu chỉ tập trung vào cách chúng ta phục vụ khách hàng, cách tiếp nhận phản hồi của họ về sản phẩm của mình và cách lặp đi lặp lại để tiếp tục làm cho sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng ngày càng tốt hơn”, Ông Niranjani khẳng định.
Theo CIO
